PRINCE2™

PRINCE2
1.0x

PRINCE2™

Created 3 years ago

Duration 0:00:00
lesson view count 67
Select the file type you wish to download
Slide Content
Tags: PRINCE2
  1. Managing Successful Projects with PRINCE2™

    Slide 1 - Managing Successful Projects with PRINCE2™

  2. СОДЕРЖАНИЕ

    Slide 2 - СОДЕРЖАНИЕ

    • 2
    • 1
    • ВВЕДЕНИЕ 3
    • 2
    • ПРИНЦИПЫ 4
    • 3
    • ВВЕДЕНИЕ В ТЕМЫ PRINCE2 5
    • 4
    • ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ 6
    • 5
    • ОРГАНИЗАЦИЯ 7
    • 6
    • КАЧЕСТВО 8
    • 7
    • ПЛАНЫ 9
    • 8
    • РИСК 10
    • 9
    • ИЗМЕНЕНИЕ 11
    • 10
    • ВЫПОЛНЕНИЕ 12
    • 11
    • ВВЕДЕНИЕ В ПРОЦЕССЫ 13
    • 12
    • ЗАПУСК ПРОЕКТА 14
    • 13
    • РУКОВОДСТВО ПРОЕКТОМ 3
    • 14
    • ИНИЦИАЦИЯ ПРОЕКТА 4
    • 15
    • КОНТРОЛЛИНГ СТАДИИ 5
    • 16
    • УПРАВЛЕНИЕ ГРАНИЦАМИ СТАДИИИ 6
    • 17
    • ЗАКРЫТИЕ ПРОЕКТА 7
    • 18
    • АДАПТАЦИЯ PRINCE2 ДЛЯ СРЕДЫ ПРОЕКТА 8
    • 19
    • ПРИЛОЖЕНИЕ А: ОПИСАНИЕ СТРУКТУРЫ ПРОДУКТА 9
    • 20
    • ПРИЛОЖЕНИЕ В: УПРАВЛЕНИЕ 10
    • 21
    • ПРИЛОЖЕНИЕ С: РОЛИ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ 11
    • 22
    • ПРИЛОЖЕНИЕ D: ПРИМЕР ПЛАНИРОВАНИЯ НА ОСНОВЕ ПРОДУКТА 12
    • 23
    • ПРИЛОЖЕНИЕ Е: ПРОВЕРКА СОСТОЯНИЯ 13
    • 24
    • ГЛОССАРИЙ 14
  3. 1: ВВЕДЕНИЕ

    Slide 3 - 1: ВВЕДЕНИЕ

    • 1.1 ЦЕЛЬ ЭТОГО РУКОВОДСТТВА
    • PRINCE2 (Projects in a Controlled Environment) (проекты в контролируемой среде) – это структурированный метод управления проектами, который основывается на опыте, извлеченном из тысяч проектов – и огромного количества спонсоров проектов, руководителей проектов, проектных групп, ученых, тренеров и консультантов. Это руководство предназначено:
    • Для персонала управления проектами начального уровня, желающих узнать об управлении проектами в целом и методе PRINCE2 в частности
    • Для опытных руководителей проектов и персонала, который желает узнать о методе PRINCE2
    • В качестве источника подробной справочной информации для практиков PRINCE2
    • Как источник информации о PRINCE2 для руководителей, рассматривающих возможность принятия метода.
    • Это руководство охватывает вопросы, часто задаваемые людьми, вовлеченными в различные роли управления и поддержки проекта. Эти вопросы включают в себя:
    • Что ожидается от меня?
    • Что должен делать руководитель проекта?
    • Что делать, если все пойдет не по плану?
    • Какие решения я должен принять?
    • Какая информация мне необходима или я должен предоставить?
    • Кого я должен найти для поддержки? Для руководства?
    • Как можно настроить использование PRINCE2 для моего проекта?
    • 1.2 ВАЖНОСТЬ ПРОЕКТОВ
    • Ключевой задачей для организаций в современном мире является необходимость достижения успеха при балансировке две параллельные, конкурирующие императивы:
    • Для сохранения текущих бизнес-операций – рентабельности, качества обслуживания, отношения с клиентами, лояльность к бренду, производительности, рынок и т.д. То, что мы называем "бизнес как обычно "
    • Для трансформации бизнес-операций для того, чтобы выживать и в будущем – смотря вперед и решая, какие изменения бизнеса могут быть введены для обеспечения лучшего эффекта для организации.
    • По мере ускорения темпов изменений (технологии, бизнес, социальная сфера, законодательство и т.д.), а проблемы, связанные, с не должной адаптацией изменений становятся все более очевидными, центр внимания управления неизбежно смещается к достижению баланса между бизнесом "как обычно" и бизнесом изменений.
    • Проекты являются средством, с помощью которого мы вводим изменения – и, в то время как многие из необходимых навыков, являются одинаковыми, существуют некоторые важнейших различия между управлением бизнесом "как обычно" и проектной деятельностью.
    • 1.3 ЧТО ДЕЛАЕТ ПРОЕКТЫ РАЗНЫМИ?
    • Проект является временной организацией, которая создается с целью создания одного или нескольких бизнес-продуктов в соответствии с согласованным экономическим обоснование.
    • Существует ряд характеристик работ проекта, которые отличают их от бизнеса "как обычно":
    • Изменение. Проекты являются средством для реализации изменений
    • Временный. Как было определено выше, проекты носят временный характер. После реализации желаемых изменений бизнес "как обычно" продолжается (в новой форме) и необходимость в проекте исчезает. Проекты должны иметь определенное начало и определенное окончание
    • Кросс-функциональной. Проекты предусматривают использование команд людей с различными навыками, которые работают вместе (на временной основе), для внесения изменения, которые будут оказывать влияние на другие команды. Проекты часто пересекаются с обычными функциональными подразделениями в рамках организации, а иногда входя в совершенно разные организации. Это часто вызывает стресс и напряжение как внутри организаций, так и между ними, например, клиентами и поставщиками. Каждый имеет различные точки зрения и мотивации для участия в изменении
    • 3
  4. 1: ВВЕДЕНИЕ

    Slide 4 - 1: ВВЕДЕНИЕ

    • Уникальный. Каждый проект уникален. Организация может проводить много сходных проектов и использовать знакомые, проверенные шаблоны проектной деятельности, но каждый из них будет уникальным в своем роде: различные команды, различные клиенты, различное расположение. Все эти факторы в совокупности делают каждый проект уникальным
    • Неопределенность. Очевидно, что уже перечисленные характеристики будут представлять угрозы и возможности сверх тех, которые возникают в бизнесе "как обычно". Проекты имеют более высокий уровень рисков.
    • 1.4 ПОЧЕМУ СУЩЕСТВУЕТ НЕОБХОДИМОСТЬ МЕТОДА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ?
    • Управление проектом - это планирование, делегирование, мониторинг и контроль всех аспектов проекта, и мотивация тех, кто участвует в нем, для достижения целей проекта в рамках ожидаемых показателей по времени, стоимости, качества, содержания, выгоды и рисков.
    • Это разработка конечных результатов проекта (известных как продукты в PRINCE2), которые обеспечивают результаты проекта. Новый дом выполняется с помощью создания чертежей, фундамента, полов, стен, окон, крыши, сантехника, электропроводки и подключенных услуг. Ничто из перечисленного не является управлением проектами – так почему нам необходимо управление проектами? Целью управления проектом является удержание контроля над работой специалистов, необходимых для создания продуктов проекта продуктов, или, если продолжить аналогию с домом, чтобы убедиться, что подрядчик для крыши не прибывает до строительства стен.
    • Кроме этого, учитывая, что проекты являются средством реализации изменений для бизнеса, и что проектное работы предполагают более высокую степень риска, чем другие бизнес-операции, следует точно понимать, что реализация будет более безопасной, последовательной, с помощью хорошо зарекомендовавших себя подходов к управлению проектами и является ценной инвестицией в бизнес.
    • 1.5 ВВЕДЕНИЕ В PRINCE2
    • PRINCE2 является не-проприетарным методом и является одним из наиболее широко признанных методов для управления проектами во всем мире. Это главным образом связано с тем, что PRINCE2 является действительно универсальным методом: он может применяться к любому проекту, вне зависимости от масштаба проекта, его типа, организации, географии или культуры.
    • PRINCE2 достигает этого путем изоляции аспектов управления работами проекта от влияния специалистов, таких как, проектирование, строительство и т.д. Специальные аспекты любого типа проекта, легко интегрируются с методом PRINCE2 и используются наряду с PRINCE2, обеспечивают безопасную общую основу для работы над проектом.
    • Так как PRINCE2 имеет общий характер и основан на проверенных принципах, организации, использующие этот метод как стандарт, могут существенно улучшить свои организационные возможности и зрелость во многих областях бизнес-деятельности – изменение бизнеса, строительство, ИТ, слияния и поглощения, исследования, разработка продуктов и так далее.
    • 1.5.1 Что делает руководитель проекта?
    • Для обеспечения контроля над чем-либо, должен быть план. И руководитель проекта это именно тот, кто планирует последовательность действий для строительства дома, какое количество каменщиков будет необходимо и так далее.
    • Может быть возможным построить дом самому - но, будучи руководителем проекта вы подразумеваете, что вы будете делегировать некоторые или все работы другим лицам. Возможность делегировать имеет важное значение в любой форме управления, но особенно (из-за кросс-функциональных возможностей и рисков) в области управления проектами.
    • При делегировании работ, цель состоит в том, что они должны "идут по плану", но мы не может полагаться что это всегда будет именно так. Таким образом, ответственность руководителя проекта выполнять мониторинг, насколько работы соответствует плану.
    • Конечно, если работы идут не в соответствии с планом, руководитель проекта должен что-то делать, то есть осуществлять контроль. Даже если работы идут хорошо, руководитель проекта может найти возможность ускорить выполнение работ или сократить расходы. Возможно, путем принятия мер по исправлению положения или принятия мер для повышения производительности, таким образом, цель PRINCE2 заключается в том, чтобы сделать доступной нужную информацию в нужное время для соответствующих людей, чтобы принять соответствующие решения.
    • 1.5.2 Что нам необходимо для контроля?
    • В любом проекте существует шесть переменных, и, таким образом, шесть аспектов, которые управляют производительностью проекта.
    • 4
  5. 1: ВВЕДЕНИЕ

    Slide 5 - 1: ВВЕДЕНИЕ

    • Затраты.
    • 5
  6. 2: ПРИНЦИПЫ

    Slide 6 - 2: ПРИНЦИПЫ

    • Целью PRINCE2 является предоставление метода управления проектами, который может применяться независимо от масштаба проекта, его типа, организации, географии или культуры. Это возможно потому, что PRINCE2 основан на специфических принципах. Принципы характеризуются как:
    • Универсальные в том, что они применяются к каждому проекту
    • Само-проверяемы в том, что они доказали на практике на протяжении многих лет
    • Расширение возможностей, так как они дают практикам метод, позволяющий обеспечить форму и способ управления проектом.
    • Принципы, на которых основан PRINCE2 происходят из уроков, извлеченных из выполненных проектов, хороших и плохих. Они обеспечивают рамки надлежащих практик для тех людей, которые участвуют в проекте. Если проект не придерживается этих принципов, то он не управляется с помощью PRINCE2, так как, принципы являются основой того, что определяет проект PRINCE2.
    • Семь основных принципов PRINCE2 можно представить как:
    • Постоянное соответствие бизнесу
    • Обучение на опыте
    • Определение ролей и ответственности
    • Управление по стадиям
    • Управление по исключениям
    • Фокус на продуктах
    • Адаптация для соответствия среде проекта.
    • Принятие этих принципов, которые характеризуют использует ли проект PRINCE2, а простое использование процессов и документов. Принципы способствуют должному использованию PRINCE2 путем обеспечения того, что метод не применяется директивно или используется только в качестве названий, но применяется таким образом, чтобы внести должный вклад в успех проекта.
    • 2.1 ПОСТОЯННОЕ СООТВЕТСТВИЕ БИЗНЕСУ
    • Проекты PRINCE2 обеспечивают постоянное соответствие бизнесу.
    • Требованиями для проекта PRINCE2 являются следующее:
    • Существует обоснованная причина для его начала
    • Обоснование должно оставаться в силе на протяжении всей жизни проекта
    • Обоснование должно быть документировано и утверждено.
    • В PRINCE2 обоснование проекта документируется в экономическом обосновании. Как проект неразрывно связан с его экономическим обоснованием, оно управляет процессами принятия решений для обеспечения того, что проект соответствует бизнес-целям и выгодам.
    • Организации, которым не хватает целостности в разработке экономического обоснования может оказаться, что некоторые проекты выполняются даже в тех случаях, когда существуют реальные преимущества или где проект имеет только слабые связи с корпоративной стратегией. Плохое соответствие корпоративной стратегии может также привести к формированию портфеля проектов, которые имеют взаимно несовместимые или повторяющиеся задачи.
    • Даже проекты, которые являются обязательными (например, в соответствии с новым законодательством) требует обоснования выбранного варианта, как там может существовать несколько вариантов, которые дают другие расходы, выгоды и риски.
    • Хотя обоснование должны оставаться в силе, оно может измениться. Поэтому важно, чтобы проект и меняющиеся обоснования оставались последовательными.
    • Если, по какой-либо причине, этот проект более не обоснован, следует остановить проект. Остановка проекта в этих условиях является позитивным вкладом в организацию, так как ее средства и ресурсы могут быть реинвестированы в других более выгодные проекты.
    • 2.2 ОБУЧЕНИЕ НА ОПЫТЕ
    • Команды проектов PRlNCE2 учатся на предыдущем опыте: уроки записываются и принимаются на протяжении жизни проекта.
    • 6
  7. 2: ПРИНЦИПЫ

    Slide 7 - 2: ПРИНЦИПЫ

    • Проекты предусматривают временную организацию для достижения конечных сроков для конкретных бизнес-целей. Общей характеристикой проектов является то, что проект включает в себя элемент уникальности, и, таким образом, им нельзя управлять с помощью существующей структуры управления или функциональных единиц. Именно этот элемент уникальности, который делает проекты сложными для временных групп, которые могут не иметь опыта для выполняемого проекта.
    • При запуске проекта. Должен быть выполнен анализ предыдущих или сходных проектов, для получения понимания, какие уроки могут быть использованы. Если проект является "первый" для людей в вашей организации, то еще более важно, чтобы получить знания от других людей и проект должен рассмотреть возможность обращения к внешнему опыту
    • В ходе выполнения проекта. Проект должен продолжать учиться. Уроки должны включаться во все отчеты и обзоры. Цель заключается в том, чтобы изыскивать возможности для осуществления улучшений в течении жизни проекта
    • При закрытии проекта. Проект должен пройти уроки. Если уроки спровоцировали изменения, они являются только теми уроками, которые были идентифицированы (не изученными).
    • 2.3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ
    • Проект PRlNCE2 определяет и согласует роли и ответственность в рамках структуры организации, которая представляет бизнес, пользователей и интересы заинтересованных сторон поставщиков.
    • Проекты предполагают участие людей. Никакое количество усилий должного планирования или управления не поможет, если участвуют ошибочные люди, а нужные люди не участвуют, или, если люди не знают, что ожидается от них или чего ожидать от других.
    • Проект обычно являются кросс-функциональными и могут включать более чем одна организация, кроме этого, могут включать как полностью, так и частично занятые ресурсы. Управленческие структуры, участвующие в проекте, вероятно, будут отличаться, например, различные приоритеты, цели и интересы. Текущие линейные структуры управления не могут быть предназначены, или подходить для выполнения работ по проекту.
    • Для того чтобы быть успешными, проекты должны иметь явную структуру команды управления проектом, состоящую из определенных и согласованных ролей и ответственности для людей, вовлеченных в проект и средства для эффективной коммуникации между ними.
    • Все проекты имеют следующие основные заинтересованные стороны:
    • Бизнес-спонсоры, это те, кто утверждает цели и обеспечивает, что бизнес-инвестиции обеспечивает значимость для денег
    • Пользователи, которые после завершения проекта, будут использовать его продукты, чтобы дать им возможность получить предполагаемые выгоды
    • Поставщики, которые предоставляют ресурсы и опыт, необходимые для проекта (это могут быть внутренние или внешние стороны).
    • Таким образом, интересы всех трех заинтересованных сторон должны быть эффективно представлены в группе управления проектом - две стороны из трех не будет достаточно. Если расходы проекта превосходят выгоды, проект будет не успешен. Таким же образом, если результаты проекта не удовлетворяют пользователей или операционные потребности, или не могут быть поставлены поставщиками, провал неизбежен.
    • Структура команды управления проектом объединяет различные стороны в общие цели проекта. Для всех тех людей, которые вовлечены в проект, структура команды управления проектом обеспечивает ответ на вопрос: "Что ожидается от меня?«
    • 2.4 УПРАВЛЕНИЕ ПО СТАДИЯМ
    • Проекты PRINCE2 планируются, контролируются и управляются на поэтапной основе.
    • Стадии управления обеспечивают высшее руководство контрольными точками на основных интервалах на протяжении всего проекта. В конце каждого этапа, следует выполнить оценку состояния проекта, экономического обоснования и планов, для обеспечения того, что проект остается жизнеспособным и для принятия решения о том, следует ли продолжать проект.
    • Разделение проекта на ряд этапов позволяет повысить степень контроля высшего руководства в проектах и позволяет управлять ими в зависимости от приоритетов бизнеса, уровня рисков и сложности. Более короткие этапы предполагают более высокий уровень контроля, в то время как более длительные этапы снижают нагрузку на высшее руководство.
    • 7
  8. 2: ПРИНЦИПЫ

    Slide 8 - 2: ПРИНЦИПЫ

    • Планирование можно выполнять только на том уровне детализации, который является управляемым и предсказуемым. Значительные усилия можно потратить впустую на попытки планировать за рамки разумного горизонта планирования. Например, подробный план, показывающий, что будет делать каждый участник группы делает следующие 12 месяцев почти наверняка будет неточным по прошествии всего лишь несколько недель. Подробный план команды на короткий период и структурированный план в долгосрочной перспективе представляет собой более эффективный подход.
    • 8
  9. 3: ВВЕДЕНИЕ В ТЕМЫ PRINCE2

    Slide 9 - 3: ВВЕДЕНИЕ В ТЕМЫ PRINCE2

    • 3.1 ЧТО ТАКОЕ ТЕМЫ?
    • Темы PRINCE2 описывают аспекты управления проектами, которая должна постоянно решаться. Любой руководитель проекта, который уделяет пристальное внимание к этим темам будет свою выполнять роль на профессиональном уровне.
    • Однако силой PRINCE2 является способ, интеграции семи тем, и это достигается с помощью специфического использования каждой темы PRINCE2, т.е. они тщательно разработаны для эффективной связи.
    • Процессы PRINCE2 расположены в хронологическом порядке проекта, но действия, связанные с различными темами, объединены. Здесь, логический поток, который проходит через каждую тему выделена, и даны более подробные указания для того, чтобы усилить операцию процесса. В таблице на следующем слайде перечислены семь тем PRINCE2 и соответствующие им главы.
    • 3.2 ПРИМЕНЕНИЕ ТЕМ
    • Все семь тем должны быть использованы в проекте, но они должны быть адаптированы в соответствии с масштабом, характером и сложностью соответствующего проекта.
    • Темы могут быть адаптированы "вверх" или "вниз", то есть дополнительная подробная документация и процессы дисциплины могут быть введены для сложных или опасных проектов, в то время, когда краткий абзац презентации и более неформальные процессы могут быть достаточно для простых, с низким уровнем рисков проектов.
    • 3.3 ФОРМАТ ТЕМ
    • Каждая из глав тем структурирована следующим образом:
    • Цели. Почему это важно для успешной сдачи проекта
    • Определения темы. Используемые термины и определения
    • Подходы PRINCE2 к теме. Специфические возможности конкретного аспекта управления проектами, необходимого для обеспечения эффективности процессов PRINCE2
    • Ответственность. Специфические ключевые темы для каждой роли PRINCE2.
    • 9
  10. 3: ВВЕДЕНИЕ В ТЕМЫ PRINCE2

    Slide 10 - 3: ВВЕДЕНИЕ В ТЕМЫ PRINCE2

    • Темы
    • Описание
    • Ответы
    • Глава
    • Экономическое обоснование
    • Проект начинается с идеи, которая считается как имеющая потенциальную ценность для соответствующей организации. Эта тема рассматривается как идея, которая может быть развита в жизнеспособное инвестиционное предложение для организации и, как, управление проектами поддерживает акцент на целях организации на протяжении всего проекта.
    • Почему?
    • 4
    • Организация
    • Организация, спонсирующая проект нуждается в распределении работ руководителям, которые будут нести ответственность за них, и направлять их вплоть до их завершения. Проекты являются кросс-функциональными, поэтому обычные линейные функциональные структуры не подходят. Эта тема описывает роли и ответственность во временных командах проектов PRINCE2, необходимых для эффективного управления проектами.
    • Кто?
    • 5
    • Качество
    • Первоначальная идея будет пониматься только в общих чертах. Эта тема объясняет, как разработать план так, чтобы все участники понимали атрибуты качества поставляемого продукта, и как управление проектом будет гарантировать, что эти требования будут удовлетворены.
    • Какое?
    • 6
    • Планы
    • Проекты PRINCE2 действуют на основе ряда утвержденных планов. Эта тема дополняет тему качества, и описывает шаги, необходимые для разработки планов и методы PRINCE2, которые должны быть использованы. В PRINCE2 планы должны соответствовать потребностям персонала на различных уровнях организации. Они находятся в центре внимания для коммуникаций и управления на протяжении всего проекта.
    • Как?
    • Сколько?
    • Когда?
    • 7
    • Риск
    • Как правило, проекты предусматривают больше рисков, чем стабильная операционная деятельность. Эта тема рассматривает, как управление проектом управляет неопределенностями в своих планах и в более широкой среде проекта.
    • Что если?
    • 8
    • Изменение
    • Эта тема описывает, как управление проектами оценивает и действует с вопросами, которые имеют потенциальное воздействие на любой из базовых аспектов проекта (его планы и завершенные продукты). Вопросы могут быть любыми непредвиденными общими проблемами, запросами на изменение или случаями проблем качества.
    • Какое влияние?
    • 9
    • Выполнение
    • Эта тема рассматривает жизнеспособность текущих планов. Тема рассматривает процесс принятия решений для утверждения планов, контроль за фактической производительностью и процесс эскалации, если события не идут в соответствии с планом. В конечном счете тема выполнения определяет, каким образом должен выполняться проект.
    • Где мы находимся сейчас?
    • Куда мы идем?
    • Что мы должны сделать?
    • 10
    • 10
  11. 4: ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ

    Slide 11 - 4: ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ

    • 4.1 ЦЕЛЬ
    • Целью темы экономического обоснования является создание механизмов для понимания, является ли проект необходимым (и остается), ценным и выполнимым, как средство для поддержки принятия решений об инвестировании (продолжении инвестирования).
    • Одним из принципов PRINCE2 является то, что проект должен соответствовать экономическому обоснованию.
    • Бизнес-обоснование является причиной для проекта. Без него проект не должен начинаться. Если бизнес-обоснование действительно в начале проекта, но затем исчезает, проект должен быть остановлен или изменен.
    • В PRINCE2, бизнес-обоснование документируется в экономическом обосновании, описывающем причины проекта на основании оценки затрат, рисков и ожидаемых выгод.
    • Причины для выполнения проекта должны управлять принятием решений. Когда проекты сталкиваются с изменениями или рисками, анализ влияния этих изменений или рисков должен сосредоточиться экономическом обосновании, помня о том, что этот проект является лишь средством реализации, а не выполняется сам для себя.
    • Решение текущих и постоянных проблем относительно экономического обоснования, то есть, является ли проект (все еще) оправданным. Это основано на том, является ли проект необходимым (баланс затрат/выгод/рисков), жизнеспособным (проект может создать продукт) и достижимыми (продукция может предоставить преимущества).
    • Старший пользователь(и) отвечает за определение выгод и последующую реализацию выгод за счет использования продуктов, создаваемых в рамках проекта. Ответственное руководство несет ответственность за обеспечение этих выгод, которые были определены старшими пользователями и представляющими денежное выражение, соотнесены с корпоративными целями и возможность для реализации.
    • В PRINCE2 экономическое обоснование разрабатывается в начале проекта и поддерживается на протяжении всей жизни проекта, будучи формально подтверждено Совет проекта в каждой точке принятия ключевых решений, например, в конце стадии оценки, а преимущества были подтверждаются в их начале. В некоторых случаях проект может инициироваться с существующего экономического обоснования (от корпоративного управления или управления программами), в этом случае он будет уточняться во время инициации.
    • 4.2 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОБОСНОВАНИЯ
    • 4.2.1 Что такое экономическое обоснование?
    • Экономическое обоснование представляет оптимальное сочетание информации, используемой для формирования суждений, является ли проект (и остается) необходимым, жизнеспособным и достижимым, и таким образом, нуждается в инвестировании.
    • Совет проекта и заинтересованные стороны должны быть все время уверены в том, что этот проект остается жизнеспособным. В PRINCE2, экономическое обоснование обеспечивает жизненно важную проверку жизнеспособности проекта. Оно дает ответ на вопрос: стоит ли выполнять инвестиции в этот проект?
    • Так как, вопрос жизнеспособности проекта является постоянным, экономическое обоснование не является статическим. Оно не должно использоваться только для того, чтобы получить первоначальное финансирование для проекта, но должно активно поддерживаться на протяжении всей жизни проекта и постоянно обновляться с получением текущей информации об издержках, рисках и выгодах.
    • При принятии инвестиционных решений, важно выяснить, какие и когда могут быть получены преимущества, с какой степенью риска и с каким уровнем инвестиций. Проекты должны оцениваться с точки зрения, насколько они хорошо будут способствовать достижению корпоративных целей. Такой анализ позволяет выполнять сравнение одного проект относительно другого, позволяя таким образом организация выбрать для инвестирования лучшие проекты.
    • 4.2.2 Конечные продукты, результаты и выгоды
    • В PRINCE2:
    • Конечным продуктом проекта являются любые специальные продукты проекта (будь то, материальные или нематериальные)
    • Результат является результатом изменений, полученных от использования конечных результатов проекта
    • Выгодой является измеримое улучшение, вытекающее из результата, которое воспринимается как преимущество для одного или нескольких заинтересованных сторон.
    • 11
  12. 4: ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ

    Slide 12 - 4: ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ

    • Пример конечного продукта, результата и выгод
    • 12
  13. 5: ОРГАНИЗАЦИЯ

    Slide 13 - 5: ОРГАНИЗАЦИЯ

    • 5.1 ЦЕЛЬ
    • Целью темы Организация является определение и создание структуры подотчетности и ответственности проекта (кто?).
    • PRINCE2 основан на среде клиент/поставщик. Он предполагает, что заказчик будет определять желаемый результат, и, вероятно, платить за проект, а поставщик, это тот, кто будет предоставлять ресурсы и навыки, необходимые для достижения этого результата.
    • Каждый проект требует эффективного руководства, управления, контроля и коммуникаций. Создание эффективной структуры команды управления проектом и стратегии коммуникаций в самом начале проекта и сохранения их на протяжении всей жизни проекта, являются важнейшими элементами успеха проекта.
    • Одним из принципов PRINCE2 является то, что все проекты должны иметь предопределенную организационную структуру для объединения различных сторон для достижения общих целей проекта и возможности эффективного управления и принятия решений в проекте.
    • Успешная команда управления проектом должна:
    • Иметь представительства бизнеса, пользователей и заинтересованных сторон поставщиков
    • Обеспечивать надлежащее управление путем определения ответственности для руководства, управления и реализации проекта и четкого определения ответственности на каждом уровне
    • Выполнять анализ ролей проекта для обеспечения гарантии, что они продолжают оставаться эффективными
    • Иметь эффективную стратегию для управления потоками коммуникаций к и от заинтересованных сторон.
    • 5.2 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
    • 5.2.1 Проект
    • PRINCE2 определяет проект как "временную организацию, которая создается с целью получения одного или нескольких бизнес-продуктов в соответствии с утвержденным экономическим обоснованием". Она должна быть гибкой и скорее всего, потребуется широкая база навыков за сравнительно короткий период времени.
    • 5.2.2 Программа
    • Проект может быть запущен как самостоятельная сущность или может быть частью программы связанных проектов. Программа является временной гибкой организационной структурой, призванной координировать, направлять и контролировать выполнение группы соответствующих проектов и связанных мероприятий, для того, чтобы обеспечить достижение результатов и выгод, связанных со стратегическими целями организации. Программа может иметь большую продолжительность чем один проект. Проект, который является составной частью программы, может подчиняться требованиям структуры и отчетности программы.
    • 5.2.3 Корпоративная организация
    • Проект может быть, или не быть частью программы. Тем не менее, он существует в более широком контексте корпоративной организации. Корпоративные организационные структуры могут варьировать от "традиционных" функциональных структур, где сотрудники организованы по типу работы (например, маркетинг, финансы, продажи и т.д., где есть четкая линейная отчетность), ориентированных на проект корпоративных организаций, которые работают с проектными командами, и вариации между ними.
    • 5.2.4 Роли и задачи
    • Для обеспечения гибкости и удовлетворения различных сред и проектов различных размеров, PRINCE2 не определяет задачи управления для выделения людям на индивидуальной основе. Он определяет роли, каждая из которых определяется связанным набором ответственностей. Роли могут быть общими или объединяться в соответствии с требованиями проекта, но ответственности всегда должны быть выделены. При комбинации ролей, следует уделить внимание любым конфликтам ответственностей, имеет ли возможность одно лицо нести объединенные ответственности, и какие узкие места могут возникнуть в результате.
    • 5.2.5 Три интереса проекта
    • 13
  14. 6: СВЯЗЫВАНИЕ ЗАДАЧ

    Slide 14 - 6: СВЯЗЫВАНИЕ ЗАДАЧ

    • Задачи внутри проекта практически всегда зависят одно от другой, например, дата окончания одной задачи, может определять дату начала для другой задачи. Задачи связаны зависимостями, которые называются, предшественники или управляющие предшественники, и последователи, или управляемые последователи. Эти зависимости между задачами называются – связи, и существует четыре типа связей: Окончание-Начало, Начало-Начало, Окончание-Окончание и Начало-Окончание. По умолчанию используется Окончание-Начало.
    • Кроме этого, каждая зависимость между задачами может иметь опережение или отставание, или в терминологии Microsoft Project 2013 положительное или отрицательное Запаздывание. Положительное запаздывание будет приводит к отставанию задачи-последователя, а отрицательное запаздывание будет приводить к опережению задачи-последователя.
    • Влияние связывания задач на расписание
    • Связывание задач создает зависимости между двумя связанными задачами, и Microsoft Project 2013 будет планировать задачи в зависимости от их связей. То, как Microsoft Project 2013 будет планировать задачи, зависит от режима задачи (Планирование вручную или Автоматическое планирование), и тех данных, которые были введены в поля Длительность, Начало и Окончание.
    • Связывание зависимых задач
    • Связывание задач создает сеть зависимостей и показывает вам порядок, в котором должны быть выполнены задачи для успешного выполнения и управления проектом. В качестве лучших практик рекомендуется свести к минимуму сложность связей.
    • 14
    • Тип зависимости
    • Пример
    • Описание
    • Окончание-Начало (ОН)
    • Используется как тип предшествования по умолчанию. Дата окончания задачи-предшественника управляет датой начала задачи-последователя. Например, если у вас есть две задачи: Проектирование и Строительство, задача Строительство не может быть начата пока не будет завершено строительство.
    • Начало-Начало
    • (НН)
    • Дата начала задачи-предшественника управляет датой начала задачи-последователя. Например, если у вас есть две задачи: Заливка бетона и Выравнивание бетона, то задача Выравнивание бетона не может быть начата пока не начнется задача Заливка бетона.
    • Тип зависимости
    • Пример
    • Описание
    • Окончание-Окончание (ОО)
    • Дата окончания задачи-предшественника управляет датой окончания задачи-последователя. Например, если у вас есть две задачи: Монтаж проводки и Проверка проводки, то задача Проверка проводки не может быть завершена пока не будет завершена задача Монтаж проводки.
    • Начало-Окончание
    • (НО)
    • Дата начала задачи-предшественника управляет датой окончания задачи-последователя. Например, если у вас есть две задачи: Подготовка к экзамену и Сдача экзамена, то задача Сдача экзамена не может быть начата, пока не будет завершена задача Подготовка к экзамену.
  15. 7: ВЫПОЛНЕНИЕ ОЦЕНОК

    Slide 15 - 7: ВЫПОЛНЕНИЕ ОЦЕНОК

    • После того как вы ввели список задачи, разработали структурную декомпозицию работ и определение логических связей между задачами, следующим шагом является оценка длительности и трудозатрат для задач. Длительность определяется как количество времени, необходимое для выполнения задачи. Трудозатраты определяются как количество рабочих часов, необходимое выполнения работ в задаче. Для каждой задачи вы должны рассмотреть возможность оценки длительности или трудозатрат, или и того и другого. Оценка этих значений является очень сложной и может выполняться неоднократно, пока не будут получены корректные значения.
    • Ввод оценок длительности для задач
    • Оценка длительности – это оценка, как долго, между датой начала и датой окончания, займет выполнение задачи. По умолчанию, для оценки длительности используются дни, но также возможно использовать: минуты, часы, недели или месяцы. Если задача на зависит от рабочего времени, например, застывание бетона, то для оценки может использоваться календарная длительность, например, астрономические минуты, астрономические часы, астрономические дни, астрономические недели или астрономические месяцы.
    • Ввод оценки длительности
    • Перейдите в представление Диаграмма Ганта.
    • Введите длительность в столбце Длительность (например, 2д, что означает 2 дня).
    • Microsoft Project 2013 вычисляет дату окончания задачи на основании рабочего времени, которое определено в календаре проекта. Например, если задача начинается в пятницу, она обычно будет завершена в понедельник, так как, суббота и воскресенье являются выходными днями.
    • Ввод оценки календарной длительности
    • Перейдите в представление Диаграмма Ганта.
    • Введите длительность в столбце Длительность с префиксом «а», что означает «астрономическая» (например, 2ад, что означает 2 астрономических дня).
    • Ввод оценок длительности для суммарных задач
    • Вы можете вводить оценки длительности для суммарных задач, это действие приведет к переключению типа задачи в режим Планирование вручную. Если вы выполняете планирование методом «сверху-вниз» или имеете специфическую длительность для выполнения этапа или набора задач, вы можете вводить длительность для суммарных задач. Длительность, которую вы введете для суммарной задачи, является «бюджетом» длительности для этой группы задач и на Диаграмме Ганта Microsoft Project 2013 отображает, превышает или нет «бюджет» длительности группа этих задач. Это очень полезная функция, когда вы выполняете декомпозицию высокоуровневых суммарных задач на множество детальных задач.
    • Ввод оценки длительности для суммарной задачи
    • Перейдите в представление Диаграмма Ганта.
    • Введите длительность в столбце Длительность для суммарной задачи (например, 5д, что означает 5 дней).
    • Выполните анализ изменений на Диаграмме Ганта.
    • 15
  16. 8: НАЗНАЧЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ

    Slide 16 - 8: НАЗНАЧЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ

    • Ресурсы необходимы для выполнения задач проекта, и после того, как вы определили необходимы ресурсы, вы должны их назначить в задачи проекта. В Microsoft Project 2013 имеется три типа ресурсов: трудовые, материальные и затраты. Трудовые ресурсы используются для отслеживания трудозатрат и связанных с ними затрат, материальные ресурсы используются для отслеживания использования материалов и их затрат, ресурсы затраты используются для отслеживания других независимых затрат.
    • Когда вы добавляете трудовые ресурсы в расписание проекта, они могут быть добавлены очень быстро, и это может быть полезно, если ресурсы назначаются в задачи на полное время, или если ресурсы используются только в качестве указания ответственности или владения задачей. В этом случае можно предположить, что мониторинг загрузки или затрат не является необходимостью для руководителя проекта. Но, в других случаях, когда рабочая загрузка и затраты имеют важное значение, загрузка ресурсов должна планироваться тщательным образом, и вы должны иметь точно понимание использования трудозатрат, материальных ресурсов и расходования затрат.
    • Не все проекты могут требовать использования ресурсов. Иногда бывает достаточным определить, что необходимо сделать, как долго это может занять по времени, и в каком порядке должны быть задачи.
    • Управление корпоративными ресурсами намного сложнее. Вы должны знать, в каком подразделении работает тот или иной ресурс, кто является его руководителем, степень его загрузки, и каким образом, вы можете получить необходимый ресурс в ваш проект.
    • Тем не менее, для получения полного понимания работы с ресурсами, мы начнем с изучения локальных (то есть, тех ресурсов, которые используются только в вашем проекте) ресурсов.
    • Создание трудовых ресурсов в представлении Диаграмма Ганта
    • Используйте этот параметр если у вас нет необходимости в отслеживании трудозатрат, затрат, или другой информации о ресурсах, а вашей целью является быстрое назначение ресурсов в задачи и просмотр этих назначений в представлении Диаграмма Ганта. Вас может не интересовать текущая загрузка ресурсов. Вместо этого вы сосредоточены на ответственных или владельцах этих задач. Когда вы создаете ресурсы таким образом, Microsoft Project 2013 использует календарь проекта и стандартную ставку для этих ресурсов. Использование этого метода для создания ресурсов также позволяет создавать назначение ресурсов на задачи, и, таким образом, значение трудозатрат рассчитывается на основании длительности задачи. С помощью этого метода могут быть созданы только трудовые ресурсы, так как трудовые ресурсы являются тем типом ресурсов, которые используются по умолчанию. После того, как создали ресурс таким образом, он может быть назначен и на другие задачи.
    • Создание трудового ресурса в представлении Диаграмма Ганта
    • Перейдите в представление Диаграмма Ганта.
    • Переместите вертикальный разделитель вправо, для того, чтобы открыть столбец Названия ресурсов.
    • Введите название ресурса в это поле, таким образом вы создаете ресурс и назначаете его для выполнения этой задачи.
    • Внимание!
    • Не выполняйте назначение ресурсов на суммарные задачи, это приводит к тому, что Microsoft Project 2013 не верно рассчитывает трудозатраты.
    • Изменение рабочего времени для ресурсов
    • После того как вы создали ресурс, календарь проекта копируется в календарь ресурса. Таким образом, календарь ресурса содержит то же самое рабочее и не рабочее время, что и календарь проекта.
    • Если ресурс работает различное количество часов в день, или в различные смены, отличные от тех, которые были определены в календаре проекта, то календарь ресурса нуждается в изменении для более точного соответствия профилю загрузки этого ресурса.
    • После точного понимания рабочего времени для каждого ресурса, вы должны определить, какая часть рабочего дня ресурса может быть определена производительное время. Производительное время – это время, которое может потратить сотрудник на проект, а не производительное – это не проектное время, например, рабочие совещания, обучение и так далее.
    • 16
  17. 9: РАБОТА С ОГРАНИЧЕНИЯМИ

    Slide 17 - 9: РАБОТА С ОГРАНИЧЕНИЯМИ

    • Внешнее окружение постоянно воздействует на наши проекты. Существует большое количество людей которые заинтересованы, финансово или эмоционально, в результатах вашего проекта. По этой причине, руководство, заинтересованные стороны или заказчики навязывают даты крайнего срока для определенных результатов проекта, и что более важно, назначение вашей ответственности за достижение этих результатов. Понимание и отслеживание этих ограничений является неотъемлемой частью жизни руководителя проекта.
    • Кроме влияния, которое вы испытываете и должны управлять со стороны заинтересованных сторон (руководства, клиентов, заказчиков), существуют внешние влияния, которые вы не можете контролировать, но они оказывают значительное влияние на график вашего проекта, например, отсутствие определенного результата или продукта до определенной даты. Возникают ситуации, когда определенные задачи должны выполняться вне стандартного рабочего времени, например, в вечернее время или даже в выходные.
    • Для отслеживания дат крайнего срока для результатов проекта, Microsoft Project 2013 использует функцию – крайний срок. Для того, чтобы указать, что задача не может быть начата до определенной даты, Microsoft Project 2013 может использовать ограничения для задач, таким образом, чтобы эта задача была привязана к этой дате, а если задача должна быть выполнена вне стандартного календаря проекта, вы можете назначать другой календарь для этой задачи, позволяя Microsoft Project 2013 планировать расписание должным образом.
    • Добавление даты крайнего срока для задач
    • Дата крайнего срока – это целевая дата, создаваемая руководителем проекта, которая указывает, когда задача должна быть завершена, а не когда запланировано ее окончание, то есть, дата ее окончания. Если окончание задачи происходит позднее чем дата крайнего срока, Microsoft Project 2013 отображает предупреждение в столбце Индикаторы, сообщая руководителю проекта о том, что задача продолжается после крайнего срока. Дата крайнего срока вводится в диалоговом окне Сведения о задаче, и иконка даты крайнего срока ( ) отображается на Диаграмме Ганта.
    • Вы можете использовать следующие методы для добавления даты крайнего срока:
    • Добавить столбец крайнего срока в таблицу и вводить дату крайнего срока в этот столбец.
    • Ввести дату крайнего срока в диалоговом окне Сведения о задаче.
    • Добавление даты крайнего срока в столбец Крайний срок
    • Перейдите в представление Диаграмма Ганта.
    • Сделайте щелчок правой кнопкой мыши на заголовке столбца Предшественники.
    • В открывшемся контекстном меню выберите Вставить столбец.
    • В списке столбцов выберите Крайний срок.
    • Введите дату крайнего срока для выбранной задачи.
    • Выполните анализ индикатора даты крайнего срока на Диаграмме Ганта.
    • Если вы дата окончания позднее чем дата крайнего срока, которую вы определили, в столбце Индикаторы вы увидите предупреждающий индикатор ( ). Если вы задержите курсор мыши на этим индикатором, всплывающая подсказка сообщит вам, что «Задача продолжается после крайнего срока».
    • Совет
    • Не используйте дату крайнего срока для всех задач. Выбирайте только те задачи, которые имеют связанные результаты. Если вы будете использовать даты крайнего срока для всех задач, вам необходимо собирать очень большой объем информации и проект очень быстро станет неуправляемым.
    • Изменение дат начала или окончания для задач, планируемых вручную
    • Задачи, планируемые вручную предлагают более простой способ планирования нежели задачи, планируемые автоматически, и изменение дат начала или окончания для задач, планируемых вручную, для отражения внешних событий, будет оказывать минимальное влияние на любые связанные задачи, то есть, любые связанные задачи, планируемые вручную не будут затронуты.
    • 17
  18. 10: КОММУНИКАЦИИ И ОТЧЕТЫ

    Slide 18 - 10: КОММУНИКАЦИИ И ОТЧЕТЫ

    • Коммуникации являются одним из ключевых процессов управления проектами и могут происходить как формально, так и не формально. Расписание проекта, обычно, является сложной моделью реального сценария, а возможность быстро упростить и представить сложный план другим пользователям является ключевым навыком руководителя проекта. Microsoft Project 2013 представляет возможности как для фокусировки на специфической информации, так и для своевременного и полного ее представления.
    • Microsoft Project 2013 содержит ряд параметров для настройки внешнего представления табличного и графического представления, включая изменение цвета шрифта, его стилей и размеров, изменение цвета и стиля отрезков диаграммы Ганта, а также изменение текста, отображаемого для каждого отрезка на диаграмме Ганта. Microsoft Project 2013 также позволяет вам разместить собственный текст или графические объекты в области диаграммы.
    • Как и во многих других областях использования Microsoft Project 2013, ключом для успешных коммуникаций является определение соответствующих представлений, и принятие решений, какая информация должна быть отпечатана, размножена или отправлена по электронной почте. Новой функцией для этого выпуска Microsoft Project являются отчеты, они используют таблицы, диаграммы, текст и графические элементы, которые используются для формирования отчетов. Microsoft разработал более 20 готовых отчетов, тем не менее, если вам их не достаточно, вы всегда можете разработать свои собственные отчеты.
    • Форматирование табличной области
    • Microsoft Project 2013 позволяет вам изменять шрифт и цвет текста табличной части для выделения специфических задач или типов задач. Microsoft Project 2013 автоматически выделяет суммарные жирным шрифтом. При форматировании задач, вы можете форматировать отдельную ячейку или группу ячеек (например, вы можете изменить фон ячеек на желтый). Или вы можете изменить диапазон задач на основании атрибутов, которые соответствуют определенному критерию. Например, вы можете выделить все вехи курсивом и оранжевым цветом.
    • Форматирование группы ячеек
    • Выделите группу ячеек для форматирования.
    • Выберите закладку Задача, и используйте необходимые параметры форматирования в группе Шрифт.
    • Форматирование вех
    • На закладке Формат, нажмите кнопку Стили текста.
    • В списке Изменяемый элемент выберите Задачи-вехи.
    • Выберите необходимые параметры форматирования.
    • Нажмите ОК.
    • Выполните анализ изменений в табличной области.
    • 18
  19. 11: ОБНОВЛЕНИЕ ПЛАНА ПРОЕКТА

    Slide 19 - 11: ОБНОВЛЕНИЕ ПЛАНА ПРОЕКТА

    • Сохранение базового плана, отслеживание хода выполнения задач, и анализ хода выполнения относительно базового плана для получения понимания, что идет не по плану, являются неотъемлемыми действиями для роли руководителя проекта. К сожалению, отсутствие понимания, как быстро и эффективно выполнять задачи проекта в Microsoft Project 2013 означает, что эти задачи не выполняются должным образом, а план проекта не соответствует действительности.
    • Задание базовых планов
    • Базовый план должен быть задан, когда все задачи проекта и их оценки были согласованы, но до начала выполнения фактических работ. В идеале, ваш план проекта должен быть подписан спонсором проекта, советом по управлению проектами или высшим руководством. Базовые значения сохраняются для каждой задачи, и вы можете определять базовые значения для отдельных задач, группы задач, или, что используется более часто, для всего проекта.
    • Задание базового плана для всего проекта
    • Перейдите на закладку Проект.
    • Нажмите кнопку Задать базовый план, и в раскрывшемся меню выберите команду Задать базовый план.
    • Нажмите кнопку ОК.
    • 4. Перейдите на закладку Вид.
    • 5. Нажмите кнопку Диаграмма Ганта и выберите представление Диаграмма Ганта с отслеживанием.
    • 6. Выполните анализ базового плана (серые отрезки) на диаграмме Ганта.
    • 19
  20. 12: ЗАКРЫТИЕ ПРОЕКТА

    Slide 20 - 12: ЗАКРЫТИЕ ПРОЕКТА

    • Расписание проекта нуждается в обновлении во время каждой стадии жизненного цикла проекта, и это не менее важно в конце проекта, чем во время фазы исполнения проекта. Важно, чтобы проект был формально закрыт, чтобы были исключены все открытые вопросы, и рассмотрены все извлеченные уроки, которые могут быть использованы в будущих проектах. Анализ и исключение всех открытых вопросов включает: определение равным нулю всех оставшихся трудозатрат для выполненных задач, определение равным 100% всех вех (при условии, что вы их достигли и выполнили), и что вы выполнили анализ всех задач, которые вы планировали сделать, но не сделали (например, вследствие изменения содержания).
    • Учитывая, что вы возможно потратите значительное время в конце вашего проекта на уточнение состава работ, их связей, оценок длительности и трудозатрат, вероятно будет иметь смысл сохранить ваш проект как шаблон для использования в будущих проектах.
    • Определение оставшихся длительности и трудозатрат равными нулю
    • В конце проекта оставшиеся длительность и трудозатраты должны равными 0. Если это не так, то вы не можете сказать, что проект выполнен. Определение оставшихся длительности и трудозатрат равными 0 также изменит % завершения и % завершения по трудозатратам равными 100%.
    • Обратите внимание, что вехи нуждаются немного в другом подходе, это происходит вследствие того, что длительность этих задач в большинстве случае определена равной 0. Для вех вам достаточно изменить процент завершения с 0 на 100%.
    • Для ускорения работы вы можете использовать фильтр Незавершенные задачи в таблице Отслеживание для поиска задач, процент выполнения которых не равен 100%
    • Определение оставшейся длительности равной нулю
    • Перейдите в представление Диаграмма Ганта.
    • Нажмите кнопку Таблицы, и в раскрывшемся списке таблиц выберите Отслеживание.
    • В меню Фильтр выберите фильтр Незавершенные задачи.
    • Для каждой задачи, определите оставшуюся длительность равную 0.
    • Выполните анализ изменений в таблице и на диаграмме Ганта.
    • Внимание!
    • Не изменяйте значение оставшейся длительности для суммарных задач или для вех.
    • 20
  21. 13: ВВЕДЕНИЕ

    Slide 21 - 13: ВВЕДЕНИЕ

    • 1.1 ЦЕЛЬ ЭТОГО РУКОВОДСТТВА
    • PRINCE2 (Projects in a Controlled Environment) (проекты в контролируемой среде) – это структурированный метод управления проектами, который основывается на опыте, извлеченном из тысяч проектов – и огромного количества спонсоров проектов, руководителей проектов, проектных групп, ученых, тренеров и консультантов. Это руководство предназначено:
    • Для персонала управления проектами начального уровня, желающих узнать об управлении проектами в целом и методе PRINCE2 в частности
    • Для опытных руководителей проектов и персонала, который желает узнать о методе PRINCE2
    • В качестве источника подробной справочной информации для практиков PRINCE2
    • Как источник информации о PRINCE2 для руководителей, рассматривающих возможность принятия метода.
    • Это руководство охватывает вопросы, часто задаваемые людьми, вовлеченными в различные роли управления и поддержки проекта. Эти вопросы включают в себя:
    • Что ожидается от меня?
    • Что должен делать руководитель проекта?
    • Что делать, если все пойдет не по плану?
    • Какие решения я должен принять?
    • Какая информация мне необходима или я должен предоставить?
    • Кого я должен найти для поддержки? Для руководства?
    • Как можно настроить использование PRINCE2 для моего проекта?
    • 1.2 ВАЖНОСТЬ ПРОЕКТОВ
    • Ключевой задачей для организаций в современном мире является необходимость достижения успеха при балансировке две параллельные, конкурирующие императивы:
    • Для сохранения текущих бизнес-операций – рентабельности, качества обслуживания, отношения с клиентами, лояльность к бренду, производительности, рынок и т.д. То, что мы называем "бизнес как обычно "
    • Для трансформации бизнес-операций для того, чтобы выживать и в будущем – смотря вперед и решая, какие изменения бизнеса могут быть введены для обеспечения лучшего эффекта для организации.
    • По мере ускорения темпов изменений (технологии, бизнес, социальная сфера, законодательство и т.д.), а проблемы, связанные, с не должной адаптацией изменений становятся все более очевидными, центр внимания управления неизбежно смещается к достижению баланса между бизнесом "как обычно" и бизнесом изменений.
    • Проекты являются средством, с помощью которого мы вводим изменения – и, в то время как многие из необходимых навыков, являются одинаковыми, существуют некоторые важнейших различия между управлением бизнесом "как обычно" и проектной деятельностью.
    • 1.3 ЧТО ДЕЛАЕТ ПРОЕКТЫ РАЗНЫМИ?
    • 21
  22. 14: ВВЕДЕНИЕ

    Slide 22 - 14: ВВЕДЕНИЕ

    • 22
  23. 15: НАЧАЛО РАБОТЫ С MICROSOFT PROJECT 2013

    Slide 23 - 15: НАЧАЛО РАБОТЫ С MICROSOFT PROJECT 2013

    • 23
  24. 16: ОСНОВЫ РАБОТЫ С MICROSOFT PROJECT 2013

    Slide 24 - 16: ОСНОВЫ РАБОТЫ С MICROSOFT PROJECT 2013

    • Время, которое вы потратите на изучение основ работы с Microsoft Project 2013 вернется к вам во время проекта. В самом начале проекта, на этапе планирования, вы должны определить основные подходы к планированию вашего проекта. Кроме этого, жизненно важно, чтобы ваша программа Microsoft Project 2013 была настроена должным образом. Вы должны помнить, что Microsoft Project 2013 является очень сложным инструментом, который предназначен для руководителей проектов для планирования, отслеживания и управления проектами. Как и любой другой сложный инструмент, Microsoft Project 2013 нуждается в соответствующей настройке для работы с ограничениями, которые присутствуют в любом проекте, а это, в свою очередь, позволит вам намного более просто работать с вашим проектом.
    • Определение календаря проекта
    • Ключевым решением в начале проекта, до ввода задач, является определение стандартного рабочего времени и рабочих дней для проекта. Кроме этого, определенные задачи могут выполняться вне стандартного рабочего времени, например, в выходные или праздничные дни, или даже ночью. Конечно, большинство проектов выполняется в рабочее время, но существуют проекты, которые выполняются вне основного рабочего времени или даже 24 часа в сутки.
    • При инсталляции Microsoft Project 2013 устанавливаются три базовых календаря. Вы можете изменять эти календари или создавать новые, которые более точно отвечают вашему рабочему времени. Эти три базовые календари: Стандартный, Ночная смена и 24 часа.
    • Как можно увидеть в таблице, представленной ниже, календарь проекта определяет, в какое рабочее время и в какие рабочие дни, работает ваша организация. По умолчанию, новый проект использует календарь «Стандартный» в качестве календаря проекта.
    • Если ваш проект выполняется во время рабочего времени вашей организации, вы должны использовать календарь «Стандартный». Если ваш проект выполняется вне рабочего времени вашей организации, возможно вам будет необходимо изменить стандартный календарь проекта на другой календарь. Вы можете использовать любой календарь в качестве календаря проекта, календарь ресурсов или календарь задачи.
    • Любое нерабочее время, например, корпоративные или государственные праздники, могут быть введены в календарь проекта и определены как Исключения.
    • Если организация работает 8 часов в день и 5 дней в неделю, вам будет необходимо определить только даты начала и окончания для задач, без определения времени для задачи, и вам нет необходимости в изменении календаря Стандартный.
    • Тем не менее, при работе в корпоративном режиме, то есть, когда вы подключены к серверу Microsoft Project Server 2013, вам доступен только 1 корпоративный календарь – Стандартный.
    • Назначение календаря проекта
    • Календарь проекта определяет стандартные рабочие даты и время работы в проекте. Убедитесь, что вы назначили соответствующий календарь для вашего нового проекта. По умолчанию, Microsoft Project 2013 использует календарь Стандартный.
    • Назначение календаря в вашем проекте
    • На закладке Проект, нажмите копку Сведения о проекте.
    • Выберите календарь в раскрывающемся меню.
    • Нажмите ОК.
    • 24
    • Стандартный
    • Ночная смена
    • 24 часа
    • Определение
    • Рабочее время с Понедельника по Пятницу.
    • Каждый день начинается в 9:00 и заканчивается в 18:00. С перерывом с 13:00 до 14:00.
    • Это дает общее рабочее время 8 часов в день, 40 часов за неделю.
    • Рабочее время с Понедельника по Субботу.
    • Рабочая смена начинается в 23:00 и заканчивается 8:00. С перерывом с 3:00 до 4:00.
    • Это дает общее рабочее время 8 часов в день, 40 часов за неделю.
    • Каждый день определен как рабочий день. Каждый день определен как 24 часа работы.
    • Использование
    • При выполнении работ проекта в стандартное рабочее время.
    • При выполнении работ проекта в ночное время.
    • При выполнении работ проекта по схеме 24/7.
  25. 17: СОЗДАНИЕ И РАБОТА С ЗАДАЧАМИ

    Slide 25 - 17: СОЗДАНИЕ И РАБОТА С ЗАДАЧАМИ

    • Ключевым для управления проектами является определение задач, которые должны быть выполнены. С точки зрения терминологии управления проектами, это список задач называется Структурная декомпозиция работ, или СДР. В соответствии с СДР задачи должны быть сгруппированы, таким образом, чтобы группа задачи представляла выполнение значительной части работ. Задачи группируются вместе под суммарной задачей, которая суммирует продолжительность, стоимость и трудозатраты для раздела или результата работ. Каждая группа задач также должна иметь веху, связанную с этой группой. Веха – это индикатор целевой даты, к которой эта группа работ должна быть завершена.
    • Определение режима планирования
    • Для создания расписания проекта, вы вводите задачи и создаете взаимосвязи между задачами. Продолжительность задачи вместе с ее взаимосвязями с другими задачами определяет сроки для расписания. Режим планирования определяет, как механизм планирования в Microsoft Project 2013 будет планировать задачи. Для каждой задачи может быть выбран один из следующих режимов планирования:
    • Планирование вручную
    • Автоматическое планирование
    • Задачи планируемые вручную
    • Когда задачи планируются вручную (этот режим используется по умолчанию), вы имеете полный контроль над длительностью задачи, и ее датами начала и окончания. Во время этапа планирования проекта, длительность и даты начала и окончания могут быть не заполнены, или могут содержать текстовую информацию. При изменении длительности, дат начала или окончания для задач-предшественников, задачи планируемые вручную не будут перепланироваться в соответствии с этими изменениями. Вы можете использовать для задач режим планирования вручную для предварительного планирования проекта, что дает вам возможность использовать метод планирования «сверху-вниз» (когда значимые группы работ, или суммарные задачи, последовательно детализируются на более мелкие группы работ).
    • Задачи планируемые автоматически
    • Задачи, планируемые автоматически, всегда имеют длительность и даты начала и окончания, а при изменении длительности, дат начала и окончания для задач-предшественников, автоматически изменяются задачи планируемые в автоматическом режиме для отражения этих изменений. Режим планирования для задач – автоматическое планирование, это режим, который использовался в ранних версиях Microsoft Project. Этот режим позволяет вам использовать метод планирования «снизу-вверх» (когда вы планируете детальные задачи, а Microsoft Project суммирует данные стоимости и трудозатрат в суммарные задачи).
    • Вы можете изменить режим планирования для любой задачи в любое время, и режим является уникальным для задачи. Помните, что задачи, планируемые вручную могут иметь неполную информацию значений длительности, даты начала или окончания. Если вы измените режим планирования для задач планируемых вручную на планирование автоматически, Microsoft Project заполнит эти поля. Оба режима планирования могут использоваться в одном плане проекта.
    • Следующие иконки могут использоваться для наглядного представления режима задачи в Microsoft Project 2013:
    • Внимание!
    • Изменение режима задачи Планирование вручную на режим Автоматическое планирование может изменить даты для задачи и оказать влияние на другие задачи в плане проекта.
    • Определение режима планирования для задачи
    • 25
    • Режим
    • Иконка
    • Примечание
    • Планирование вручную
    • Введены полные данные в полях Длительность, Начало и Окончание для обеспечения необходимой информации о начале, окончании и длительности задачи.
    • Планирование вручную
    • Одно или несколько полей Длительность, Начало или Окончание нуждаются в вводе дополнительной информации, для обеспечения понимания начала, окончания и длительности задачи.
    • Автоматическое планирование
    • Поля Длительность, Начало и Окончание всегда содержат информацию для обеспечения понимания начала, окончания и длительности задачи.
  26. 18: СВЯЗЫВАНИЕ ЗАДАЧ

    Slide 26 - 18: СВЯЗЫВАНИЕ ЗАДАЧ

    • Задачи внутри проекта практически всегда зависят одно от другой, например, дата окончания одной задачи, может определять дату начала для другой задачи. Задачи связаны зависимостями, которые называются, предшественники или управляющие предшественники, и последователи, или управляемые последователи. Эти зависимости между задачами называются – связи, и существует четыре типа связей: Окончание-Начало, Начало-Начало, Окончание-Окончание и Начало-Окончание. По умолчанию используется Окончание-Начало.
    • Кроме этого, каждая зависимость между задачами может иметь опережение или отставание, или в терминологии Microsoft Project 2013 положительное или отрицательное Запаздывание. Положительное запаздывание будет приводит к отставанию задачи-последователя, а отрицательное запаздывание будет приводить к опережению задачи-последователя.
    • Влияние связывания задач на расписание
    • Связывание задач создает зависимости между двумя связанными задачами, и Microsoft Project 2013 будет планировать задачи в зависимости от их связей. То, как Microsoft Project 2013 будет планировать задачи, зависит от режима задачи (Планирование вручную или Автоматическое планирование), и тех данных, которые были введены в поля Длительность, Начало и Окончание.
    • Связывание зависимых задач
    • Связывание задач создает сеть зависимостей и показывает вам порядок, в котором должны быть выполнены задачи для успешного выполнения и управления проектом. В качестве лучших практик рекомендуется свести к минимуму сложность связей.
    • 26
    • Тип зависимости
    • Пример
    • Описание
    • Окончание-Начало (ОН)
    • Используется как тип предшествования по умолчанию. Дата окончания задачи-предшественника управляет датой начала задачи-последователя. Например, если у вас есть две задачи: Проектирование и Строительство, задача Строительство не может быть начата пока не будет завершено строительство.
    • Начало-Начало
    • (НН)
    • Дата начала задачи-предшественника управляет датой начала задачи-последователя. Например, если у вас есть две задачи: Заливка бетона и Выравнивание бетона, то задача Выравнивание бетона не может быть начата пока не начнется задача Заливка бетона.
    • Тип зависимости
    • Пример
    • Описание
    • Окончание-Окончание (ОО)
    • Дата окончания задачи-предшественника управляет датой окончания задачи-последователя. Например, если у вас есть две задачи: Монтаж проводки и Проверка проводки, то задача Проверка проводки не может быть завершена пока не будет завершена задача Монтаж проводки.
    • Начало-Окончание
    • (НО)
    • Дата начала задачи-предшественника управляет датой окончания задачи-последователя. Например, если у вас есть две задачи: Подготовка к экзамену и Сдача экзамена, то задача Сдача экзамена не может быть начата, пока не будет завершена задача Подготовка к экзамену.
  27. 19: ВЫПОЛНЕНИЕ ОЦЕНОК

    Slide 27 - 19: ВЫПОЛНЕНИЕ ОЦЕНОК

    • После того как вы ввели список задачи, разработали структурную декомпозицию работ и определение логических связей между задачами, следующим шагом является оценка длительности и трудозатрат для задач. Длительность определяется как количество времени, необходимое для выполнения задачи. Трудозатраты определяются как количество рабочих часов, необходимое выполнения работ в задаче. Для каждой задачи вы должны рассмотреть возможность оценки длительности или трудозатрат, или и того и другого. Оценка этих значений является очень сложной и может выполняться неоднократно, пока не будут получены корректные значения.
    • Ввод оценок длительности для задач
    • Оценка длительности – это оценка, как долго, между датой начала и датой окончания, займет выполнение задачи. По умолчанию, для оценки длительности используются дни, но также возможно использовать: минуты, часы, недели или месяцы. Если задача на зависит от рабочего времени, например, застывание бетона, то для оценки может использоваться календарная длительность, например, астрономические минуты, астрономические часы, астрономические дни, астрономические недели или астрономические месяцы.
    • Ввод оценки длительности
    • Перейдите в представление Диаграмма Ганта.
    • Введите длительность в столбце Длительность (например, 2д, что означает 2 дня).
    • Microsoft Project 2013 вычисляет дату окончания задачи на основании рабочего времени, которое определено в календаре проекта. Например, если задача начинается в пятницу, она обычно будет завершена в понедельник, так как, суббота и воскресенье являются выходными днями.
    • Ввод оценки календарной длительности
    • Перейдите в представление Диаграмма Ганта.
    • Введите длительность в столбце Длительность с префиксом «а», что означает «астрономическая» (например, 2ад, что означает 2 астрономических дня).
    • Ввод оценок длительности для суммарных задач
    • Вы можете вводить оценки длительности для суммарных задач, это действие приведет к переключению типа задачи в режим Планирование вручную. Если вы выполняете планирование методом «сверху-вниз» или имеете специфическую длительность для выполнения этапа или набора задач, вы можете вводить длительность для суммарных задач. Длительность, которую вы введете для суммарной задачи, является «бюджетом» длительности для этой группы задач и на Диаграмме Ганта Microsoft Project 2013 отображает, превышает или нет «бюджет» длительности группа этих задач. Это очень полезная функция, когда вы выполняете декомпозицию высокоуровневых суммарных задач на множество детальных задач.
    • Ввод оценки длительности для суммарной задачи
    • Перейдите в представление Диаграмма Ганта.
    • Введите длительность в столбце Длительность для суммарной задачи (например, 5д, что означает 5 дней).
    • Выполните анализ изменений на Диаграмме Ганта.
    • 27
  28. 20: НАЗНАЧЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ

    Slide 28 - 20: НАЗНАЧЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ

    • Ресурсы необходимы для выполнения задач проекта, и после того, как вы определили необходимы ресурсы, вы должны их назначить в задачи проекта. В Microsoft Project 2013 имеется три типа ресурсов: трудовые, материальные и затраты. Трудовые ресурсы используются для отслеживания трудозатрат и связанных с ними затрат, материальные ресурсы используются для отслеживания использования материалов и их затрат, ресурсы затраты используются для отслеживания других независимых затрат.
    • Когда вы добавляете трудовые ресурсы в расписание проекта, они могут быть добавлены очень быстро, и это может быть полезно, если ресурсы назначаются в задачи на полное время, или если ресурсы используются только в качестве указания ответственности или владения задачей. В этом случае можно предположить, что мониторинг загрузки или затрат не является необходимостью для руководителя проекта. Но, в других случаях, когда рабочая загрузка и затраты имеют важное значение, загрузка ресурсов должна планироваться тщательным образом, и вы должны иметь точно понимание использования трудозатрат, материальных ресурсов и расходования затрат.
    • Не все проекты могут требовать использования ресурсов. Иногда бывает достаточным определить, что необходимо сделать, как долго это может занять по времени, и в каком порядке должны быть задачи.
    • Управление корпоративными ресурсами намного сложнее. Вы должны знать, в каком подразделении работает тот или иной ресурс, кто является его руководителем, степень его загрузки, и каким образом, вы можете получить необходимый ресурс в ваш проект.
    • Тем не менее, для получения полного понимания работы с ресурсами, мы начнем с изучения локальных (то есть, тех ресурсов, которые используются только в вашем проекте) ресурсов.
    • Создание трудовых ресурсов в представлении Диаграмма Ганта
    • Используйте этот параметр если у вас нет необходимости в отслеживании трудозатрат, затрат, или другой информации о ресурсах, а вашей целью является быстрое назначение ресурсов в задачи и просмотр этих назначений в представлении Диаграмма Ганта. Вас может не интересовать текущая загрузка ресурсов. Вместо этого вы сосредоточены на ответственных или владельцах этих задач. Когда вы создаете ресурсы таким образом, Microsoft Project 2013 использует календарь проекта и стандартную ставку для этих ресурсов. Использование этого метода для создания ресурсов также позволяет создавать назначение ресурсов на задачи, и, таким образом, значение трудозатрат рассчитывается на основании длительности задачи. С помощью этого метода могут быть созданы только трудовые ресурсы, так как трудовые ресурсы являются тем типом ресурсов, которые используются по умолчанию. После того, как создали ресурс таким образом, он может быть назначен и на другие задачи.
    • Создание трудового ресурса в представлении Диаграмма Ганта
    • Перейдите в представление Диаграмма Ганта.
    • Переместите вертикальный разделитель вправо, для того, чтобы открыть столбец Названия ресурсов.
    • Введите название ресурса в это поле, таким образом вы создаете ресурс и назначаете его для выполнения этой задачи.
    • Внимание!
    • Не выполняйте назначение ресурсов на суммарные задачи, это приводит к тому, что Microsoft Project 2013 не верно рассчитывает трудозатраты.
    • Изменение рабочего времени для ресурсов
    • После того как вы создали ресурс, календарь проекта копируется в календарь ресурса. Таким образом, календарь ресурса содержит то же самое рабочее и не рабочее время, что и календарь проекта.
    • Если ресурс работает различное количество часов в день, или в различные смены, отличные от тех, которые были определены в календаре проекта, то календарь ресурса нуждается в изменении для более точного соответствия профилю загрузки этого ресурса.
    • После точного понимания рабочего времени для каждого ресурса, вы должны определить, какая часть рабочего дня ресурса может быть определена производительное время. Производительное время – это время, которое может потратить сотрудник на проект, а не производительное – это не проектное время, например, рабочие совещания, обучение и так далее.
    • 28
  29. 21: РАБОТА С ОГРАНИЧЕНИЯМИ

    Slide 29 - 21: РАБОТА С ОГРАНИЧЕНИЯМИ

    • Внешнее окружение постоянно воздействует на наши проекты. Существует большое количество людей которые заинтересованы, финансово или эмоционально, в результатах вашего проекта. По этой причине, руководство, заинтересованные стороны или заказчики навязывают даты крайнего срока для определенных результатов проекта, и что более важно, назначение вашей ответственности за достижение этих результатов. Понимание и отслеживание этих ограничений является неотъемлемой частью жизни руководителя проекта.
    • Кроме влияния, которое вы испытываете и должны управлять со стороны заинтересованных сторон (руководства, клиентов, заказчиков), существуют внешние влияния, которые вы не можете контролировать, но они оказывают значительное влияние на график вашего проекта, например, отсутствие определенного результата или продукта до определенной даты. Возникают ситуации, когда определенные задачи должны выполняться вне стандартного рабочего времени, например, в вечернее время или даже в выходные.
    • Для отслеживания дат крайнего срока для результатов проекта, Microsoft Project 2013 использует функцию – крайний срок. Для того, чтобы указать, что задача не может быть начата до определенной даты, Microsoft Project 2013 может использовать ограничения для задач, таким образом, чтобы эта задача была привязана к этой дате, а если задача должна быть выполнена вне стандартного календаря проекта, вы можете назначать другой календарь для этой задачи, позволяя Microsoft Project 2013 планировать расписание должным образом.
    • Добавление даты крайнего срока для задач
    • Дата крайнего срока – это целевая дата, создаваемая руководителем проекта, которая указывает, когда задача должна быть завершена, а не когда запланировано ее окончание, то есть, дата ее окончания. Если окончание задачи происходит позднее чем дата крайнего срока, Microsoft Project 2013 отображает предупреждение в столбце Индикаторы, сообщая руководителю проекта о том, что задача продолжается после крайнего срока. Дата крайнего срока вводится в диалоговом окне Сведения о задаче, и иконка даты крайнего срока ( ) отображается на Диаграмме Ганта.
    • Вы можете использовать следующие методы для добавления даты крайнего срока:
    • Добавить столбец крайнего срока в таблицу и вводить дату крайнего срока в этот столбец.
    • Ввести дату крайнего срока в диалоговом окне Сведения о задаче.
    • Добавление даты крайнего срока в столбец Крайний срок
    • Перейдите в представление Диаграмма Ганта.
    • Сделайте щелчок правой кнопкой мыши на заголовке столбца Предшественники.
    • В открывшемся контекстном меню выберите Вставить столбец.
    • В списке столбцов выберите Крайний срок.
    • Введите дату крайнего срока для выбранной задачи.
    • Выполните анализ индикатора даты крайнего срока на Диаграмме Ганта.
    • Если вы дата окончания позднее чем дата крайнего срока, которую вы определили, в столбце Индикаторы вы увидите предупреждающий индикатор ( ). Если вы задержите курсор мыши на этим индикатором, всплывающая подсказка сообщит вам, что «Задача продолжается после крайнего срока».
    • Совет
    • Не используйте дату крайнего срока для всех задач. Выбирайте только те задачи, которые имеют связанные результаты. Если вы будете использовать даты крайнего срока для всех задач, вам необходимо собирать очень большой объем информации и проект очень быстро станет неуправляемым.
    • Изменение дат начала или окончания для задач, планируемых вручную
    • Задачи, планируемые вручную предлагают более простой способ планирования нежели задачи, планируемые автоматически, и изменение дат начала или окончания для задач, планируемых вручную, для отражения внешних событий, будет оказывать минимальное влияние на любые связанные задачи, то есть, любые связанные задачи, планируемые вручную не будут затронуты.
    • 29
  30. 22: КОММУНИКАЦИИ И ОТЧЕТЫ

    Slide 30 - 22: КОММУНИКАЦИИ И ОТЧЕТЫ

    • Коммуникации являются одним из ключевых процессов управления проектами и могут происходить как формально, так и не формально. Расписание проекта, обычно, является сложной моделью реального сценария, а возможность быстро упростить и представить сложный план другим пользователям является ключевым навыком руководителя проекта. Microsoft Project 2013 представляет возможности как для фокусировки на специфической информации, так и для своевременного и полного ее представления.
    • Microsoft Project 2013 содержит ряд параметров для настройки внешнего представления табличного и графического представления, включая изменение цвета шрифта, его стилей и размеров, изменение цвета и стиля отрезков диаграммы Ганта, а также изменение текста, отображаемого для каждого отрезка на диаграмме Ганта. Microsoft Project 2013 также позволяет вам разместить собственный текст или графические объекты в области диаграммы.
    • Как и во многих других областях использования Microsoft Project 2013, ключом для успешных коммуникаций является определение соответствующих представлений, и принятие решений, какая информация должна быть отпечатана, размножена или отправлена по электронной почте. Новой функцией для этого выпуска Microsoft Project являются отчеты, они используют таблицы, диаграммы, текст и графические элементы, которые используются для формирования отчетов. Microsoft разработал более 20 готовых отчетов, тем не менее, если вам их не достаточно, вы всегда можете разработать свои собственные отчеты.
    • Форматирование табличной области
    • Microsoft Project 2013 позволяет вам изменять шрифт и цвет текста табличной части для выделения специфических задач или типов задач. Microsoft Project 2013 автоматически выделяет суммарные жирным шрифтом. При форматировании задач, вы можете форматировать отдельную ячейку или группу ячеек (например, вы можете изменить фон ячеек на желтый). Или вы можете изменить диапазон задач на основании атрибутов, которые соответствуют определенному критерию. Например, вы можете выделить все вехи курсивом и оранжевым цветом.
    • Форматирование группы ячеек
    • Выделите группу ячеек для форматирования.
    • Выберите закладку Задача, и используйте необходимые параметры форматирования в группе Шрифт.
    • Форматирование вех
    • На закладке Формат, нажмите кнопку Стили текста.
    • В списке Изменяемый элемент выберите Задачи-вехи.
    • Выберите необходимые параметры форматирования.
    • Нажмите ОК.
    • Выполните анализ изменений в табличной области.
    • 30
  31. 23: ОБНОВЛЕНИЕ ПЛАНА ПРОЕКТА

    Slide 31 - 23: ОБНОВЛЕНИЕ ПЛАНА ПРОЕКТА

    • Сохранение базового плана, отслеживание хода выполнения задач, и анализ хода выполнения относительно базового плана для получения понимания, что идет не по плану, являются неотъемлемыми действиями для роли руководителя проекта. К сожалению, отсутствие понимания, как быстро и эффективно выполнять задачи проекта в Microsoft Project 2013 означает, что эти задачи не выполняются должным образом, а план проекта не соответствует действительности.
    • Задание базовых планов
    • Базовый план должен быть задан, когда все задачи проекта и их оценки были согласованы, но до начала выполнения фактических работ. В идеале, ваш план проекта должен быть подписан спонсором проекта, советом по управлению проектами или высшим руководством. Базовые значения сохраняются для каждой задачи, и вы можете определять базовые значения для отдельных задач, группы задач, или, что используется более часто, для всего проекта.
    • Задание базового плана для всего проекта
    • Перейдите на закладку Проект.
    • Нажмите кнопку Задать базовый план, и в раскрывшемся меню выберите команду Задать базовый план.
    • Нажмите кнопку ОК.
    • 4. Перейдите на закладку Вид.
    • 5. Нажмите кнопку Диаграмма Ганта и выберите представление Диаграмма Ганта с отслеживанием.
    • 6. Выполните анализ базового плана (серые отрезки) на диаграмме Ганта.
    • 31
  32. 24: ГЛОССАРИЙ

    Slide 32 - 24: ГЛОССАРИЙ

    • 32
    • English Term
    • English Definition
    • Перевод термина
    • Перевод определения
    • accept (risk response)
    • A risk response to a threat where a conscious and deliberate decision is taken to retain the threat, having
    • discerned that it is more economical to do so than to attempt a risk response action. The threat should continue to be monitored to ensure that it remains tolerable.
    • принять (ответ на риск)
    • Ответ на риск угрозы, когда принимается здравое и сознательное решение по сохранению угрозы, в случае, если
    • оказывается, что это будет экономически выгоднее, чем предпринимать действия по реагированию на риск. Угрозу следует продолжать отслеживать, чтобы гарантировать, что она остается допустимой.
    • acceptance
    • The formal act of acknowledging that the project has met agreed acceptance criteria and thereby met the requirements of its stakeholders.
    • приёмка
    • Формальный акт признания того, что проект соответствует согласованным критериям приемки, а потому отвечает требованиям заинтересованных сторон.
    • acceptance criteria
    • A prioritized list of criteria that the project product must meet before the customer will accept it, i.e. measurable definitions of the attributes that must apply to the set of products to be acceptable to key stakeholders.
    • критерии приемки
    • Приоритетный список критериев, которым должен удовлетворять продукт, прежде чем клиент его примет; т.е. поддающееся измерению определение того, что следует сделать с набором продуктов, чтобы они были приняты основными заинтересованными сторонами проекта.
    • Activity
    • An activity is a process, function or task that occurs over time, has recognizable results and is managed. They are usually defined as part of processes or plans.
    • операция
    • Операция – это процесс, функция или задача, которая возникает с течением времени, имеет признаваемые результаты и подвергается управлению. Обычно определяется как часть процессов или планов.
    • agile methods
    • Agile methods are (mostly) software development methods that apply the project approach of using short timeboxed iterations where products are incrementally developed. PRINCE2 is compatible with agile principles.
    • динамичные методы
    • Динамичные методы (agile) – это (по большей части) методы разработки программного обеспечения, которые применяют проектный подход, заключающийся в использовании кратковременных циклов, при которых продукты производятся поэтапно. PRINCE2 совместим с принципами динамического развития.
    • approval
    • The formal confirmation that a product is complete and meets its requirements (less any concessions) as defined by its Product Description.
    • утверждение
    • Формальное подтверждение того, что продукт выполнен и соответствует требованиям (за исключением разрешенных отклонений), как определено
    • в описании продукта.
  33. 24: ГЛОССАРИЙ

    Slide 33 - 24: ГЛОССАРИЙ

    • 33
    • English Term
    • English Definition
    • Перевод термина
    • Перевод определения
    • approver
    • The person or group (e.g. a Project Board) who is identified as qualified and authorized to approve a (management or specialist) product as being complete and fit for purpose.
    • утверждающее лицо
    • Лицо или группа (например, управляющий совет проекта), обладающая необходимой квалификацией и полномочиями для утверждения того, что продукт (управленческий или специальный) готов и соответствует назначению.
    • assumption
    • A statement that is taken as being true for the purposes of planning, but which could change later. An assumption is made where some facts are not yet known or decided, and is usually reserved for matters of such significance that if they change, or turn out not to be
    • true, then there will need to be considerable replanning.
    • допущение
    • Утверждение, которое принято как верное для целей планирования и может измениться позже. Допущение делается в том случае, когда некоторые факты пока неизвестны или решения по ним не приняты, и обычно предназначено для вопросов такой важности, что если они
    • изменятся или окажутся неверными, то потребуется существенное перепланирование.
    • assurance
    • All the systematic actions necessary to provide confidence that the target (system, process, organization, programme, project, outcome, benefit, capability, product output, deliverable) is appropriate. Appropriateness might be defined subjectively or objectively in
    • different circumstances. The implication is that assurance will have a level of independence from that which is being assured. See ‘Project Assurance’ and ‘quality assurance’
    • контроль
    • Все систематические действия, необходимые для обеспечения уверенности в том, что цель (система, процесс, организация, программа, проект, результат, выгода, производительность, выход продукта, конечный результат) является приемлемой. Приемлемость может определяться субъективно или объективно, в зависимости от обстоятельств. Подразумевается, что контроль будет независим от того уровня, который контролируется. См. "внутренний контроль проекта" и "внешний контроль качества".
    • authority
    • The right to allocate resources and make decisions (applies to project, stage and team levels).
    • полномочия
    • Право распределять ресурсы и принимать решения (применяется к уровням проекта, стадии и команды).
    • authorization
    • The point at which an authority is granted.
    • авторизация
    • Пункт, в котором передаются полномочия.
    • avoid (risk response)
    • A risk response to a threat where the threat either can no longer have an impact or can no longer happen.
    • избежать (ответ на риск)
    • Ответ на риск угрозы, когда угроза или не может более оказывать влияние или уже не может произойти.
  34. 24: ГЛОССАРИЙ

    Slide 34 - 24: ГЛОССАРИЙ

    • 34
    • English Term
    • English Definition
    • Перевод термина
    • Перевод определения
    • baseline
    • Reference levels against which an entity is monitored and controlled.
    • утвержденная версия
    • Контрольные уровни, по которым отслеживается и контролируется объект.
  35. ЗАЙЦЕВ АНДРЕЙ ЛЕОНИДОВИЧ

    Slide 35 - ЗАЙЦЕВ АНДРЕЙ ЛЕОНИДОВИЧ

    • Ключевые квалификации:
    • Внедрение и развитие корпоративных систем управления проектами
    • Внедрение и развитие корпоративных систем управления рисками проектов
    • Внедрение и развитие корпоративных систем управления ИТ-сервисами
    • Некоторые реализованные проекты:
    • ОАО "Ракетно-космическая корпорация "Энергия". Внедрение системы управления проектами.
    • ФГУП Почта России. Внедрение системы управления проектами.
    • ОАО "Ильюшин". Внедрение системы управления проектами.
    • Группа компаний "Ведис Групп". Внедрение системы управления проектами.
    • Росатом. Внедрение системы управления проектами капитального строительства.
    • Дополнительная информация:
    • MCSE, MCPS, MCSA, MCSAM, MCNPS
    • Действительный член Project Management Institute
    • Действительный член International Community Project Managers
    • Действительный член Professional Risk Managers International Association
    • Действительный член International Institute for Learning
    • Контактная информация:
    • Мобильный телефон: +7 909 648 7400
    • Электронная почта: AndrewZaitsev@Hotmail.com
    • Skype: Andrew.Zaitsev
    • 35